企业职工的职级4篇企业职工的职级 XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。 第二条公司实行下面是小编为大家整理的企业职工的职级4篇,供大家参考。
篇一：企业职工的职级
XXX公司职等职级划分制度第一章总则
第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。
第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,且职务和职等职级相对挂钩,不绝对挂钩,即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同,同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。
第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据,其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。
第四条本制度适用于公司的所有员工。
第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。
第二章岗位职等职级划分办法
第六条公司实行十八个职等,每个职等内有三个职级的职等职级制度,其中一等最低,十八等最高,一级最低,三级最高。
第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列,即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。
第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整
第十条对于新进员工,各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级应以中间级为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或不足,职级可以上下浮动1-3级,然后上报人事行政部批准,最后以人事行政部批准的职等职级为准,特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月、不足1年的可按1年算)可在每年年初向所属部门申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到2年的可按1年算)的员工可向所属部门申请调整职等,后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理(人事异动除外),调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围,特批除外。
第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部,最后以人事行政部批准的职等职级为准。
篇二：企业职工的职级
公司员工职级与薪级管理办法(试行)(二)总部中层管理人员的岗位职级，由公司党委确定;(三)总部一般管理人员的岗位职级，由公司总经理确定。第九条薪酬级别的确定。主要是指初聘时薪酬级别的确定。员工被公司总部聘用后，根据个人经历、工作能力、学历职称，参考原单位薪酬级别等因素，确定其初始薪级。(一)初始薪酬级别原则上按照同一职级、同一薪级、同一薪档的原则确定，根据不同工作年限、工作业绩和考核结果，按照程序调整薪级、薪档。(二)中层管理人员的薪酬级别，由公司人力资源部门根据其岗位职级提出建议，经总经理办公会审核后，报集团党委会审定。1.原农垦集团中层管理人员入职公司担任中层管理人员职务后，根据新职务和原薪酬水平状况，确定相应的薪级、薪档。2.新提拔或新入职的中层管理人员，按照以下标准确定薪级薪档。(1)中层正职管理人员的初始薪酬级别为B3，中层副职管理人员的初始薪酬级别为B6。(2)初始薪档一般从低档套入。
3.中层管理人员薪级最高为A7级，其人数原则上不得超过中层管理人员总数的20%。
(三)总部一般管理人员的薪酬级别，由公司人力资源部门根据其岗位职级和工作经历提出建议，报公司总经理确定。
1.原农垦集团员工入职公司工作后，根据新岗位职务和原薪酬水平状况，确定相应的薪级、薪档。
2.新入职的一般管理人员，按照以下标准确定薪级薪档。(1)部门部长(总经理)助理的初始薪酬级别为C3，岗位经理的初始薪酬级别为D1，主管的初始薪酬级别为E1，专员的初始薪酬级别为E7。(2)初始薪档一般从低档套入。(3)应届毕业生：分为应届大学毕业生、应届硕士研究生、应届博士研究生三类，其初始定级分别为E7级、E1级、D1级。4.一般员工薪级最高为B6级，原则上各部门一般员工B6级人数不得超过本部门员工总数的20%。第十条特需人才职级与薪级的确定。特需人才指的是公司急需的、紧缺的或特别优秀的专业技术人员或管理人员。特需人才的职级、薪级实行特别审批程序，不受岗位类别、编制数量限制，需要定级为相当于总部中层管理人员职级或
薪级的，由人力资源部门提出意见，报集团党委会或董事会审定;需要定级为岗位经理的，由用人部门提出意见，人力资源部门初核、分管领导同意后，由总经理办公会审批。
应届博士研究生1年试用期结束、经考核合格后，即可晋升为岗位经理。
3.岗位经理晋升部门总经理(部长)助理：在公司经理岗位工作5年以上，且具有10年以上相关岗位工作经历;近5年年终考核等级均在“称职”以上，且至少有2次考核等级为“优秀”;会计、审计、工程、法律等专业性较强的岗位应具备高级专业技术职称(或相当职业资格)。
部门总经理(部长)助理岗位实行编制管理，按照部门员工总数10%的比例进行控制，由公司总经理办公会审议决定。
3.部门总经理(部长)助理及以下职务的晋升，由各部门提出申请，报人力资源部初审、集团总经理审批。
4.晋升为部门副职及以上职位的，按照公司中层管理人员有关标准和程序规定执行。
5.各部门每次晋升的比例，原则上控制在本部门员工总数的10%以内。
篇三：企业职工的职级
公司员工职级方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
职级职等实施方案
一、项目介绍（背景和目的）1.项目背景
1)员工职业发展通道不明，晋升通道单一，可能导致因人设岗情况发生；2)人才梯队区分不明显，同岗位不同层级工作内容无界定；3)员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系。2.项目目的1)构建多通道职业发展路径，引导员工多元化发展，避免员工一味的关注
管理职位；2)通过对职位、人员进行合理科学的分级分类，根据员工的能力和价值决
定其回报；3)让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一
劳永逸”，从而牵引其持续奋斗。3.指导思想
根据岗位所承担工作内容、层次、复杂度等因素的不同，将各岗位划分至对应的职级，并与任职和薪资强相关；且在职级晋升时同时考察员工个人能力成长、过往工作内容和绩效产出。以此达到激发员工工作主动性，并牵引员工持续奋斗的目的。4.设计原则
以岗定级以级定薪人岗匹配易岗易薪5.项目小组
项目经理：XXX项目规划组：XXX、XXX项目监督推进组：XXX
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项目执行组：各部门负责人1)项目经理职责
负责确定职级职等项目的规划方向与政策导向；负责对项目实施方案的审批；负责项目过程的监控、协调与决策。2)项目规划组职责负责项目实施方案规划，模型建立，方案宣导；负责项目实施过程的推进、沟通、指导；负责项目成果的审核与输出；负责对项目进行分析与改进。3)项目监督推进组职责负责对项目实施方案进行审核；负责主导本体系的项目实施推进与监督；负责对本体系项目输出成果进行审核。4)项目执行组职责熟悉项目实施方案，并提出相关建议；负责各部门岗位的梳理，分级分类；负责对本部门的员工进行职级职等评定；负责对员工进行职级职等评定结果的沟通。6.概念介绍1)职族由工作特征、任职资格以及对组织的贡献方式相似的一系列职位的集合。例如专业族、操作族等。2)职系是指在同一职族下，工作性质相似的一系列职位的集合。例如软件开发职系、软件测试职系、产品职系、销售职系、人力资源职系等。3)职位是指在同一职系下，工作性质相同，工作内容相似的一系列岗位的集合。例如人力资源规划、招聘与配置、学习发展、员工关系等。
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职族、职系、职位是一个横向分类的相对概念，根据组织规模和实际需要其定义的范围可大可小。
4)职级指不同职系之间，职责的繁简、难易、价值及任职条件充分相似的所有职位集合。（岗位职责的大小、范围）例如产品经理、软件开发工程师、人力资源专员都有可能处于同一职级。5)职等指同一职级内，岗位匹配度程度和所需资格高度相似的职位集合。（个人能力的高低、适岗度）例如我们可以将某一职级分为若干等，专员A,专员B,专员C。职级职等是将职位进行纵向分级的概念，职级针对岗位职责，职等针对个人能力匹配度。6)职称根据职级的不同，对职位分层分类，是反映岗位人员的管理或技术水平的等级称号。例如高级事务员、主任工程师、高级专员等。
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二、职级职等的划分
1.职级职等模型
管理族
职级23
职称
职级定义待开发
职称待开发
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常务副总（预）
能够负责跨系统的工作开展与人员管理
权威
专业族
职级定义
待开发
业界公认的专家，领域内的思想上的领导者，能推动公司决策
操作族
职称
职级定义
21副总
20总监19经理18副经理17
主管161514
13
1211109
能够负责一个系统的工作开展与人员管理
能够负责一个部门的工作开展与人员管理
能够负责一个或多个模块的工作开展与人员管理
专家A专家B
公司内公认的某领域专家，能负责大型项目，参与战略制定，引领本领域的发展
主任工程师A主任专员A
主任工程师B主任专员B
能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革
高级工程师A高级专员A
高级工程师B高级专员B
能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案
工程师A专员
A
作为一个有经验的专业成员
能够应用专业知识独立解决
工程师B
常见问题
专员B
组长/线长
能够负责一个操作小组团队的工作开展与人员管理（组长、线长等）
助理工程师A能做好被安排的基础的专业助理专员A性工作
副组长/助拉
高级操作工A高级事务员A
高级操作工B高级事务员B
承担需要特定技能的或非常规作业流程；或者辅助团队小组长/线长管理工作（副组长、助拉）
中级操作工A中级事务员A
中级操作工B中级事务员B
承担简单、常规的作业流程
初级操作工初级事务员
初学者、实习人员、临时工，需要在指导下进行常规作业流程。
1)公司所有职位划分为3个职族（管理族、专业族和操作族），15个职级，45个职等；
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2)同一定义下两个职级，一个为“初级阶段”，一个为“高级阶段”；
3)每一职级分为ABC三个职等，体现员工的能力差异和岗位匹配程度，激
励员工持续的提升与发展；
职等
定义
A（职业等）各项能力均达到或超出要求，预备晋级者
B（匹配等）关键能力达到要求，适岗度良好者C（预备等）关键能力基本符合要求，初晋级者
4)定期进行核查与调整，保证人岗匹配。
2.职业晋升通道
通过职级职等的规划，打通公司各职位的职业发展通道。
操作族可以向专业族和管理族发展；专业族也可以在专业线上纵向发展，也可以从专业线上横跨一步，转向管理族职位发展；管理族人员若不再担任管理职位后，可以返回专业族或操作族。
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3.管理职位设置为了规范公司管理族职位，体现层级差异、管理幅度以及个人能力水平的
差异性，我们对管理职位进行了梳理，并对各层级管理职位的名称、职级要求及管理幅度进行了相应的规范与限定，如下表：
归属层面
管理职位
最低职级
管理幅度
公司层面
业务单元层面
常务副总经理副总经理总监经理副经理主管
篇四：企业职工的职级
--一、目的
职级职等划分原则
公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原则。
二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。
三、相关定义1、职系是一个组织中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，
将多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项重要
功能的实现。公司职系分为管理职系、系、技术职系五个职系。
职能职系、现场业务职系、销售职
2、职级是指一类职责、
技能等相近的岗位进行归类，
例如：普通职员级、主管级、
形成的职位大类。
经理级等。
3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向切分的职位等级。
四、职系划分办法
1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职系五个职系。如下：
管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。
职能职系，指以给各业务部门及公司事务提供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。
现场业务职系，指以围绕公司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。
销售职系，指以开拓市场以及通过直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。
技术职系，指以专业技术为核心服务于公司的职位群。
2、各职系包含的职位类
型
:
职管理职系
系
职能职系现场业务职系
销售职系
技术职系
经营管理
行政事务现场采购事务
产品地推
平面设计师
管理监督人事事务车辆调度事务大客户销售
UI设计师
职
财务事务渠道采购事务
位总经理助理理货、仓管
类
型
内勤
售后服务
WEB技术工程师
测试工程师系统运维工程师
市场营销
订单事务
品牌公关
--
--
五、职级职等划分办法职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。1、管理职系职级职等划分
--
--
职级
,
F级
总经理级E级
总监级
D级
2、职能职系职级职等划分职级
经理级
C级
主管级
B级
员工级
AF级
3、现场业务职系职级职等划分职级
经理级
C级
主管级
B级
员工级
AO级
4、销售职系职级职等划分职级
经理级
C级
主管级
B级
员工级
AS级
5、技术职系职级职等划分职级
划分标准
,副总裁、资深总经理副总经理、资深总监
资深总监高级总监资深经理、总监
划分标准
高级经理经理
高级主管主管
资深专员高级专员一般专员
划分标准高级经理
经理高级主管
主管资深专员高级专员一般专员
划分标准高级经理
经理高级主管
主管资深销售员高级销售员中级销售员初级销售员
划分标准
--
职等,E2E1D3D2D1
职等
C2C1B2B1AF3AF2AF1
职等C2C1B2B1AO3AO2AO1
职等C2C1B2B1AS4AS3AS2
--
AS1职等
--
--
高级项目主管
B2
主管级
B级
项目主管
B1
主任工程师
AT5
主管工程师
AT4
员工级
AT级
高级工程师
AT3
工程师
AT2
助理工程师
AT1
六、职位系统的应用
职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定的各个环节。具体应用主要体现在以下方面：
1、员工招聘
人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队建设。
2、薪酬管理
职位系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和外部竞争性。人力资源部要配
合各部门做到以岗定级，以级定薪，级变薪变。主要包括以下几个方面：员工录用时核薪、转正调薪、晋级/降级/晋升/降职调薪和年度调薪。
公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行岗位职级系统的调整，保证外部竞争性。3、绩效管理
职位系统是设定员工工作目标的基础依据。4、职位调整
职位系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按照职级纵向发展，同时也可以在不同岗位间横向发展。
5、人才培训
职位系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要求，符合公司业务发展的需求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。
6、员工发展
职位系统为员工发展设计两种发展模式，一种是本职专业上作精做深的发展通路，另外一条是在
管理岗位上的发展通路。择在公司的不同发展通路。
员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选
人力资源部
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